●開欄語

    營銷智庫，是《鷹之聲》致力于營銷知識知見解傳播的欄目。

    隨著中國改革的不斷深入，中國制造業經歷了悲喜交加的成長與發展，如今依然需要面對殘酷的市場競爭，但是這種競爭中野蠻生長、脫離市場的那一頁已經翻過。中國制造業進入真正的企業經營階段，制造業在進化過程中，改善了企業業務和管理流程，提高了信息流的透明度與利用效率，提升了企業的競爭力。同時，企業也逐漸學著從全局出發，進行行業與跨行業資源整合、廠家與商家的資源整合、資源與信息的整合為前提的戰略制定。

    鷹牌集團在《鷹之聲》隆重推出“營銷智庫”欄目，深入探尋、剖析鷹牌公司戰略、渠道模式、營銷熱點，分享各地鷹牌經銷商們對企業戰略的執行與發展現狀，呈現企業的發展之政與道的結合，為營銷決策、終端經營提供有益參考。

    2011年始，首批壹號館在杭州、廣州誕生。2012年，鷹牌陶瓷總部的“鷹牌陶瓷中國奢瓷壹號館”盛大開業，界定了“壹階層”的消費者身份的同時，完成了對高端消費者的細分，同時推出的壹號營銷模式及設計營銷模式作為壹號館終端執行的軟件配套，為壹號館在全國的推進執行提供了保障。

    隨即鷹牌品牌提出“1+N”模式與“設計營銷”雙套呼應的戰略方針。在“1+N”模式和“設計營銷”推進一年來的今天，本專欄小組通過對相關人士的深入采訪及案例分析，為“1+N”與設計營銷在全國的推進執行進行分享。

                                                “1+N”模式與“設計營銷”

●“1+N”模式：
  1與N：有表有里
  1：表面看來“1”是一個該區域的總部旗艦店，本質里是一套整體的營銷思路；
  N：表面看來是該區域的分銷與直營店面的開拓與經營，本質里是該區域的發展布局；

    首先要做的是“1”的打造。“1”的第一步就是店面打造，在“1”個店面上做最專業、最完整的產品與品牌形象展示，在“1”這個平臺上結合當地渠道特點打造團隊優勢，并實現一整套完整的營銷思路；然后對該區域進行合理的發展布局，并且有計劃實施，將“1”的資源、思路、理念輸送到各個“N”處。

    該模式的重點：
  1、“1”的打造，需要在廠家輸出的理念基礎上，結合當地優勢以店面和團隊的形式來進行打造，同樣壹的打造是持續、漸進式打造，不斷完善與改進，沒有一勞永逸的“1”。
  2、“1”與“N”的互動：“1”對于“N”更多的是思想、理念的輸出。

                                                 ●“設計營銷”

    它包括設計師、專業設計指導、整體用磚裝飾方案三個要素。通過設計，針對產品類別特性，做出最優化的方案，解決實際消費需求，是一項專業的消費指導。

　　同時，更本質的是通過設計該項專業服務，對企業營銷和經營進行整合，對終端團隊資源進行整合；對終端消費過程進行更好的服務與監督，使得陶瓷產品消費過程更加專業更加完善，從而提高企業與終端的營銷競爭力。

  該模式的重點：
  1、設計師必須在銷售過程全程參與；
  2、必須要有專業的陶瓷設計指導；
  3、提供整體戶型用磚裝飾方案，同時有不同價格檔次的方案備選。

2013年4月21日，田貝鷹牌陶瓷奢瓷壹號館開業。

深圳讀本

    深圳是一個開放、包容、理性、國際化的一個城市，地理位置也非常優越，擁有著無法預計的消費人群。市場化程度極高，賣場多達60個，市場競爭非常充分。作為渠道比較扁平的市場，市場容量大的同時，能夠比較迅速的捕捉市場變化的信息并做出反應。而其身在廣東省內，鷹牌品牌的影響力在深圳市場的影響力是充分的，品牌的認可度是比較高的，消費者的基礎扎實。

    在2008年以前，深圳鷹牌陶瓷的經營模式主要是分銷商打“游擊戰”。簽約后，深圳的直營店慢慢固定、鋪開。自從2010年鷹牌轉制以來，鷹牌總部形成了務實的管理團隊，產品和經營方式都有了重大的變化，給深圳的發展提供了千載難逢的機遇，深圳邁出越來越大、越來越快的步伐。

2013年4月，深圳田貝旗艦店開業。

    在鷹牌集團“1+N”模式的倡導下，深圳對終端資源進行了整合與二次開發，2013年4月21日，在深圳羅湖區田貝建材市場，面積達1200平方米的“田貝鷹牌陶瓷奢瓷壹號館”歷經6個月的設計與裝修后，盛大開幕，這標志著深圳“1+N模式”和“設計營銷”的探索和實施收獲了首期成果:“1+N”中的“1”已經樹立起來，當天450萬的銷量也讓這個“1”初步展示了它的威力。深圳，因這一步，成為了全國鷹牌中首個實踐“1+N”模式的城市。

    2013年11月17日，“寶安鷹牌陶瓷奢瓷壹號館”正式開業，在關外西北方向建立鷹牌陶瓷的根據地。

    2013年11月24日，“龍崗鷹牌陶瓷奢瓷壹號館”正式開業，為關外東北方向龍崗區豎起一個核心。

2013年11月17日，寶安鷹牌陶瓷奢瓷壹號館開業。

    至此，在深圳市場，已建立起以田貝大店為支撐，龍崗店、寶安店各踞一角的“鐵三角”，通過這個三店，建立起覆蓋全市的銷售網絡。“我們以最穩定的鐵三角的方式來布局整個市場，以三個中心來完成對市場的輻射。”深圳信譽美建材葉呈峰總經理說。“田貝店覆蓋羅湖、福田和南山區域；龍崗店則以龍崗城區為中心覆蓋包含橫崗、坪山坪地一直到大鵬這一片關外的西北區域市場；寶安店則以寶安城區為中心，覆蓋龍華、公明一直到松崗沙井等整個關外東北片區市場。三個中心之外，則是“N”的配合，包含10家直營店以及28家分銷店面組成的總營業面積約7000平米的店面，串聯起整個深圳市場，形成“1+N”的全面覆蓋。

    深圳鷹牌所取得的成績，都是由于其深刻理解并貫徹了鷹牌集團的“1+N”和設計營銷策略，它的做法，為其他經銷商提供了標桿示范作用。
 

對于“1”的理解與執行：關注店面、不斷完善

  “我們在規劃市場的時候，‘1’就有很清晰的定位，核心是‘深圳信譽美建材’公司，標桿是‘田貝奢瓷壹號館’，”華南三區總監常永忠介紹到，“以公司為核心是要建立和實施一整套的公司制度，所有的人都要在信譽美建材公司的制度架構內。田貝店的標桿是指在深圳市場里，這是店面的最高標準，無論是從裝修的硬件還是人員素質的軟件，都是其他店面的標準和榜樣。”

  “之所以選擇深圳羅湖田貝建材市場來做旗艦店，是因為它是關內最早的一個市場，同時田貝作為一個對外的窗口，其毗鄰香港的地理位置對于其發展有著先天的優勢。”深圳市信譽美建材有限公司總經理葉呈峰如是說。他認為，“1”承載的東西很多。最簡單的一點，“1”是最好最大的一個店。在人員設置上，“1”的駐店設計師要配備齊，要做好設計營銷；而且相對來講，這個“1”在行政級別要比別的店高半級甚至一級。從決策速度，成交能力，做出支持比其他店更快。是一個領頭者，帶頭者，榜樣。
  “建立‘1’的整個過程，讓我們明白了一個道理，那就是要關注店面！”葉總總結，“沒有店面，就沒有銷售，也就沒有增長和發展，就更不要談‘1+N’。”在裝修“1”的過程中，葉總不僅對“1+N”有了感覺，在后期隨著對設計營銷的理解的加深，在打造適合營銷模式的團隊中也有了更完善的改進與調整。

深圳信譽美組織架構圖。

                              
                                            公司制和團隊建設

    公司制改革在很早就成為縈繞在葉呈峰腦中的大事，但是之所以遲遲未推行，主要的原因還是“1+N”中的這個“1”沒有落實，那就是店面和公司環境。“之前的總部比較小，在八卦嶺，整個辦公面積也非常小，所有人都是擠在一個狹小的空間里”，省級經理邵分強回憶說，“所以這樣的一個情況下，沒有辦法去推進改革。”田貝店落成之后，公司化改革馬上變得迫切起來。“我們的‘1’建立得很完美，不順的是‘1+N’的這個‘+’號，代表一個溝通。深圳店這么多，感覺溝通偏少。如果溝通得好，銷售肯定是直線的上升。”實行公司制，便是解決溝通問題、強化“1”的一個關鍵。

    將家族式管理轉變為公司化管理，遠非易事，如果不能拋開個人感情因素，就無法推行。公司化管理，需要把所有的店面、人員、渠道歸到總部的管理下，收回各人手上的租賃合同，建立起競爭機制，形成完善的公司化管理，而不是空有新的組織架構。在剛開始進行調整時，便招了許多家族成員的不理解。2013年5～8月份，為了公司的發展，葉總的部份親信因無法適應公司的改革而相繼離開了公司。其后，調整在不斷進行。此舉讓葉總遭到了親屬的不理解，親自打電話給葉總。

    在公司化建設的過程中，深圳鷹牌建立了合理的晉升和競爭機制，幾個經理都是由基層提拔起來，而不是再用家族人員去管理。“要發展，就必須有取舍，能力是一個最根本的標準。”邵分強這樣說。在績效考核上，出臺相應的獎罰制度，大大地提升了員工的積極性。
  公司還完善了組織架構，成立了市場部，對所有店面的非鷹牌產品作了現場砸爛處理，絲毫不留情面。

    在調整之路上，深圳信譽遇到了許多阻力，也在繼續向前改進。目前，深圳鷹牌已經形成了一個相對完善的公司組織架構。但正如古語所說：“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，深圳鷹牌公司化管理要走的路，仍然很長。

                                             轉變和成長

   “深圳最大的轉變應該是思維的改變!”這是鷹牌集團總裁林偉先生對于深圳葉呈峰的評價。

    2011年，鷹牌集團總裁林偉就“做大店”與葉呈峰作了深入的交流。“我當時和葉總交流了四點，第一是鷹牌的品牌，鷹牌的定位，鷹牌的夢想，今天的鷹牌人的所思所想所作所為。第二是深圳鷹牌的現狀分析。鷹牌在深圳有三十幾個店，但每個店的規模都不大。在深圳要發展，小店不能整體去體現鷹牌的品牌、深圳鷹牌的實力。許多立體渠道的開拓缺少了平臺。第三點是未來深圳發展的機會、市場格局，要站在未來的角度上反思。現在怎么樣，通過一年兩年三年實現什么，才能打破格局，取得發展。第四點是深圳未來要去實現什么，面對怎么樣的商機，要有什么樣的機制。”林總如是說。

    葉呈峰坦承，“我相信鷹牌，相信林總是肯定的，不過我是從九七年開始跟工廠有接觸，有十幾年的過程，說實在，也遇到過因生產線調整，產品持續性不強造被動的問題。所以當時，對于此事還沒有太大把握。我那時想，我們的產品到底有多少？駐店設計師能找到嗎？我一直在想這個事情，這真的能成嗎？我是想著要去做，但還是有些擔心。主要是擔心新的產品能否跟上，如果沒有跟上，如果還是賣拋光磚，瓷片，空間擺在那里，一個月四十多萬的費用，還是會挺擔心的。不過，但近年來工廠的產品有了很大的變化后，我的信心就來了。”

    決定了要做大店后，便開始漫長的選址。在選址完成后，對于田貝大店的裝修便開始了。“經驗真的會害死人。當時設計部給我們做的方案確實很好，但我們在深圳做了十幾年，覺得有很多瓷片，拋光磚上墻類很好銷，我們一定要把設計的變成這些。但是閆總說服我們用一些高端產品后，現在感覺不同。我覺得要把心放得更寬一些，不要拘泥于那一類原來熱銷的產品，這樣，整個銷售會上得更快的。”而另一個說明葉總思維變化的，便是對家族式經營往公司化管理的轉變。

                                                   總結

    通過“1+N”模式的構建，深圳鷹牌取得了非常大的發展，總部資源強勢，終端布局合理。2013年深圳鷹牌銷售額以每年20%的幅度實現增長。2013年，深圳鷹牌單位面積銷售額約等于6500元/平方，遠遠高于2012年全國鷹牌店面的單位面積銷售額，這是提升店面質量后實現的成果。

    從深圳的案例入手，我們對“1+N模式”和“設計營銷”都有了更深入的理解。設計營銷，可以說是鷹牌面對陶瓷產業未來競爭的一個核心競爭力。設計營銷建立起產品和消費者之間的一座橋梁，為產品增值，是消費者受益。它解決銷售結構和銷售過程監督問題，使得我們可以非常精確地服務終端消費者。而“1+N”模式解決了運營問題，資源配置問題，在建立“1”的過程中，團隊建設、機制管控等問題都在打造硬件的過程同時打造，形成軟實力。

    2013年，深圳鷹牌和鷹牌公司同步，是發展的一年，也是轉型的一年。同時深圳鷹牌也是鷹牌公司堅定不移的戰略發展擁護者和踐行者。在適合的時間做了適合的決定，完成了完美升級！
（文/閆蕾 游慧怡 崔兆園）