37年來，鷹牌之所以能夠快速地發展，領飛行業，與企業主動變革，堅決、果斷、及時地按照自身戰略選擇最適合的組織架構有著密不可分的聯系。2011年7月7日，鷹牌管理層經過一段時間的蘊釀，召開組織架構調整會議，對營銷系統的架構進行了一次比較大的調整，這是鷹牌發展過程中的一次重要變革，它是現階段“以營銷為龍頭”，“做大做強鷹牌”的必然選擇，也是鷹牌發展的需要和戰略的選擇，它有望提升執行力，打破部門瓶頸，增強部門之間的協作能力，目的是整合資源，完成全年的經營目標，促進長遠的發展。
  
面對不足，主動調整

    鷹牌作為一個品牌價值達到31.05億的企業，要讓品牌價值轉化為更多的銷量，需要市場策劃、產品設計與銷售的配合，也需要更強的服務作支持。原有的架構漸漸顯出一些不足：執行力不夠，“營銷”中的“營”與“銷”分離，溝通成本較高，部門設置、人員配備上無法實現資源優勢最大化；一線銷售人員對市場運作推廣了解不深，無法直接發力，也得不到足夠的服務和資源的支持；資源更多的是在各部門內流動，局限了集團資源的合理分配……應該說集團早就意識到了這些問題。2011年7月7日，醞釀已久的營銷組織架構調整正式公布。

做大做強，構建“大鷹牌”平臺
  
    架構本身無好壞之分，只有是否適合，在不同的階段，企業應該選擇不同的組織架構，以發揮最大效能。目前鷹牌的現狀，更需要產研密切配合，提高協作水平。這種調整在現階段也是必然的。
 
    鷹牌集團總裁林偉指出，組織架構的調整，與市場的變化及鷹牌面對的市場環境、市場需求有關。現在，市場存在著成本上升、市場疲軟、很多生產基地停產的情況，面對惡劣的經營環境，如果無動于衷，很有可能在這一輪的洗牌中被淘汰。危機的背后往往是機會，誰能夠破繭而出，誰就能在這一輪的競爭中立于不敗之地。我們要順勢而為，不能錯失機會，進行資源的大整合，和組織機構的大轉變。“大”字，體現在把產研、營銷兩大系統有效整合，統一管理，解決生產營銷脫節的問題，在資源、后臺、管理上都有所調整，分步實現合理結構。
　　
    林總還指出，鷹牌陶瓷的品牌是公司里最重要的品牌，它經營的好壞直接影響集團整體的經營質量。要構建鷹牌的大平臺，把鷹牌做實、做強、做大，對現有資源進行有效配置，調整架構，讓更多的資源流向鷹牌營銷中心，也讓營銷一線的人員有更好的平臺和資源作為支持。作為一個企業的管理者，責任就是向鷹牌人提供發展的平臺，以“海納百川，唯德唯才”的人才觀，去吸引和留住有素質、有業績的人。只要鷹牌人有激情，有執行力，和鷹牌共同發展，一定能實現個人價值。
 
    林總還對組織架構和人員提出了要求。他表示，2011年是鷹牌真抓實干的一年，所有工作結果都要體現“真抓實干”，架構的調整也要體現出相應的結果。在一年過半的時候，所有工作人員都要體現真抓實干，否則就會錯失良機，浪費資源，也達不到政府收購鷹牌的初衷。組織架構調整后，一定要趁此機會去轉變思維、轉變心態、轉變角色。他希望各位人員相信鷹牌、相信自己，在每個人的崗位上體現真抓實干，做出一番成績，實現個人價值。
 
    陳賢偉副總裁在宣講組織架構調整時指出，“營銷是龍頭”。無疑，要做大做強營銷，就要調配優勢資源，發揮更好的效應。我們要憑著正確的戰略布局、公平公正的環境、高效激情的團隊、真抓實干的精神。
 
    此次架構調整對公司提出了更高要求，對每個人也提出了更高要求。希望大家盡快適應調整，堅定信心，一切向前看。

調整的結果：產銷一體化

    經調整，集團組織架構和鷹牌營銷中心組織架構調整如下：人力資源部、質量管理部調整為直屬總裁管理；營銷服務中心更名為服務中心，直屬總裁管理，下設產銷協調部，產品拓展部和售后服務部；鷹牌營銷中心、華鵬營銷中心和國際營銷中心調整為直屬副總裁管理；集團工程中心并入鷹牌營銷中心，更名為工程部，下設工程1部和工程2部；市場策劃中心并入鷹牌營銷中心，更名為策劃中心，下設策劃部和設計部。
 
    本次營銷系統組織架構調整后，管理架構更加扁平，有利于更好地發現問題，使決策更高效；有利于更好地調配資源，給鷹牌營銷中心更多的支持，而鷹牌營銷中心經調整后，更接近一個完整的事業部，為做大做強鷹牌提供了條件。

（游慧怡）