鷹牌陶瓷 | 第145期《鷹視界》
學員心得：全局性思維管理沙盤的學習心得
9月1~2日，我們學習了《全局性思維管理沙盤實戰模擬》，這個課程是“領軍者計劃”的“視野戰略篇”的課程之一，是承接上一個《戰略制定與落地》課程的實操演練版。《戰略制定與落地》是指導我們如何從認識上、思想上以及邏輯上如何去思考如何制定科學、合適自己的企業戰略，而《全局性思維管理沙盤實戰模擬》則是完全將學員置身于一個完整的經營實體中，全盤操作一個“企業”的經營與管理，是一個接近真實版的情境演練。
經過兩天的演練，對很多學員來說是一個全新的洗禮，甚至是顛覆了過往對企業經營管理的認知，在諸多方面獲得了新的感悟。我作為學員之一，雖然在之前的工作經歷中也參與了戰略制定、經營決策，但通過這兩天的實戰演練仍然給我很多觸動和啟發，以下向大家分享我感觸最深和啟發最大的幾點感悟。
一、角色的轉換讓我更理解了實際工作的分工協作
在日常現實的工作中，我們由于各自負責一塊工作，很多時間在設計流程或處理事情的出發點都是從自己部門的角度開始；面對問題時總是從自己的利益或自己部門的立場來思考；在看待別的部門工作時總有不屑、不管、不顧；這些都是典型的本位主義！
我們常說，在公司里進行詳細地分工是為了更專業地協作，但是一旦出現本位主義，分工越細就導致效率越低，林立眾多山頭，有時候部門間在看待對方的工作，就像在一個山頭看另一個山頭的風景。
開課時，老師刻意要求學員脫離實際工作職能，在演練中擔任一個新的角色，而在在兩天的沙盤演練時我們真正地從扮演的角色中體會了他人的不易，不再覺得“別人”的工作與自己無關，也不再覺得“別的部門”工作總是輕松的、無價值的！認識到每個部門的工作都具體獨特的意義，每個職能的工作都有他的不容易，并且每個部門無法在整個公司的大團隊里獨善其身，只有專業分工高度協作才能實現一個組織（公司）的經營目標，各部門也才能實現自身的價值。
二、責任與使命驅使我們以更高的格局看待工作
在日常的工作中，我們關注的更多的是自己的工作任務或績效考核的內容，似乎只要完成自己的工作任務就可以萬事大吉。這導致在規劃部門的工作時總是圍繞著事務的工作或者指令性的工作來部署計劃，而不知道公司真正需要的是什么，也不理解公司為什么指定這樣的績效目標，只知其然而不知其所以然。
沙盤演練則是將自己置于一個經營決策者的角度，每個學員肩負著“公司”生死存亡的使命和責任，一切決策都必須保證“公司”的生存與良性發展，這就迫使著我們必須從經營全局來規劃每個階段的目標和策略，每做出一項選擇都必須服從“公司”當前和未來的利益，既不能只看某一個環節，也不能只顧及某一個時間段，而必須全方位來分析和考量。
三、更加領悟“管理”與“經營”的本質區別
我們平時工作中更多的是談及管理，甚少涉及經營，潛意識里總是將管理等同于經營，實際上，經營、管理兩者并不是一回事，兩者有著較大的區別。通過學習和資料查詢，對二者的區別總結如下：
(1)經營是隨著交換的發展而產生的，是商品經濟發展的產物，管理則是隨著社會分工的產生而產生的，是社會化生產的產物；
(2)經營是做決策，如確定生產什么產品、什么時候生產、怎么樣生產等；管理是執行決策，如進行人員配備、原材料采購、生產調度等等；
(3)經營是戰略性的，它涉及企業的全局和長遠，關系到企業的存在和發展;管理是戰術性的，它主要是指企業內部的一些日常性的業務活動；
(4)經營側重于外部，重點是對市場的調查了解，對國家的方針、政策和法律的認識和掌握；管理則側重于企業內部的日常事務活動，重點是保證企業內部的活動相互協調和穩定；
(5)經營是為了提高經濟效益，即以盡可能小的資金投入獲得最大的產出;管理則是為了提高經濟效率，即盡可能在最短的時間內生產出更多的產品；
(6)經營是對全盤的運營結果負責，管理是對流程或事件負責。
弄清楚了經營與管理本質的區別，那么我們就該以經營的思維去做管理，這正是我們全局性思維的重要體現。
四、全盤的“經營”演練，讓我們更系統地認識公司的經營運作
正如上文所說，我們由于各自負責一塊工作，常常使各個職能部門在看待公司的經營管理時如同盲人摸象，往往談及非職能領域的工作時似乎離自己很遠，時常有不理解“公司”為什么這樣決策，或者不明白“公司”為什么做出這樣的選擇。
通過學習和演練，我們認識到公司是一個系統，一個個部門構成了這個系統，所有部門的正常運轉才能確保公司有錢賺，公司的每一個部門都分別承擔著其特定的職能和工作目標。很多公司層面的決策或選擇是以全盤考慮當前和未來，是牽一發而動全身的系統工程，每個決策或選擇都影響著公司當前或未來的命運。
基于以上四點感悟，我將今后的集團人力資源“經營”中做出如下應用或調整：
一、結合公司戰略來規劃人力資源建設
人力資源建設是服務于公司的戰略和目標，如何建設、建設成什么樣子，或者當期先做什么工作、后做什么工作，并不是隨部門或個人的意志為轉移，而是要密切結合公司的戰略目標。
脫離了公司的戰略目標去規劃職能工作就如同閉門造車，在不清楚公司“需要的是什么”的時候盲目按自己的設想去建設、執行，可能會使人力資源工作不能匹配公司的需求，或許到頭來投入了人力、物力卻達不到公司的期望。只有緊緊跟隨公司戰略，基于公司目標和要求來展開人力資源的建設工作才能真正有益公司的發展。
二、著重于人力資源建設性工作而非事務性工作
所謂事務性工作，通常指日常的常規性工作或周期性常規工作，更多的是解決當前的問題；建設性工作，則是指非常規性工作，是圍繞著公司發展的規劃為未來的階段做鋪墊、規劃、建設，更多的是解決未來的發展要求。
如上文所述，人力資源建設是服務于公司的戰略和目標，必須關注和結合公司目標和要求來展開長遠的鋪墊和規劃建設才能跟得上公司發展的步伐。這意味著，我們首要清楚公司的“需求”，也就是掌握公司的發展戰略和目標，然后主動“解碼”公司戰略，主動圍繞公司的需求規劃工作，使人力資源的每一個階段都能與公司的發展階段相匹配。
三、人力資源工作的重心應該是如何幫助各部門成就業績
任何一個部門都無法在整個公司的大團隊里獨善其身，只有專業分工高度協作才能實現一個組織（公司）的經營目標，各部門也才能實現自身的價值。
所以，未來在人力資源具體的管理過程中，首先應避免本位主義，也要改變“為管理而管理”，或者“為制度而管理”的思想意識。面對所有問題，以制度為底線，以公司政策為準則，努力的方向是如何幫助各部門成就他的業績，只有所有部門業績的達成，才會有公司目標的實現，如此便是人力資源價值的最大體現。
（付正宏 人力資源部總監）
