各位同仁：
　　“一手抓經營，一手抓企業文化建設”，這是我就任鷹牌集團總裁以來，制定的鷹牌集團“12345”發展戰略中的重要內容。在鷹牌集團企業文化大綱（試行）頒布一周年之際，我想與在座的各位和我一起來思考三個問題，這三個問題分別是：

　　到底是什么樣的精神，支撐著鷹牌歷經37年風雨而不衰？又是怎樣的企業理念，讓我們的員工37年來與鷹牌不離不棄？又是什么樣的鷹牌人，在過去、現在乃至將來才是鷹牌的中流砥柱，才是鷹牌實現世界品牌、行業標桿宏偉愿景的根基？

　　下面，就這三個問題，我和大家分享我的認識。

    
    一、鷹———精神的圖騰

　　首先，我想談談第一個問題，那就是：究竟是什么樣的精神，支撐著鷹牌歷經37年風雨而不衰？

　　（一）競爭意識———強者生存，弱肉強食

　　我想在座的各位都知道，鷹牌在創始之初是一個福利廠，鷹牌事業的奠基人是一群身患殘疾的勞動者，他們面對著命運的不公和生存的現實，正是依靠強烈的競爭意識，讓鷹牌迅速發展壯大，并最終成為中國陶瓷行業的領導者。今天，陶瓷行業聚集了數千家企業，競爭是異常慘烈，產品、品牌、渠道、價格、服務，每個領域都硝煙四起，你想得到的，別人也都能想到，你做得到的，別人也都在做，每一座通往前方的獨木橋上，都是一場大規模的你死我活的斗爭，狹路相逢勇者勝。

　　（二）堅韌品質———挑戰自己，勇于創新

　　鷹牌經歷了37年的發展歷程，難免會積累一些問題，比如生產線老化、生產規模不大等，這些都不怕，就是怕思想的僵化和心態的麻木，你說什么都改變不了他的想法，觸動不了他的內心。今天的鷹牌，有一些不好的東西束縛了我們的思想，困頓了我們的心靈。現在，擺在我們面前的只有兩個選擇：一是不去經歷痛苦的蛻變，任由這些不好的思想和心態去發展；二是轉變思想，開始一場思想意識的重生。重生的過程是一個痛苦的過程，公司也會想一些辦法來推動這個過程，這個過程肯定會觸動很多人的痛處，思想得不到轉變的干部可能就需要下來，心態得不到扭轉的員工可能就需要淘汰。

　　（三）進取精神———自我超越，追求卓越

　　進取精神，意味著在成績面前不驕傲，在困難面前不低頭。有點成績就沾沾自喜，遇到困難就縮手縮腳，獲得一點成績就邀功，遇到一點困難就抱怨，我們是藍天碧海里展翅高飛的雄鷹，不是灌木叢中嘰嘰喳喳的麻雀。進取精神，還意味著開拓和創新。僅僅把工作做到符合標準，只能說具有較強的責任心。把進取精神理解為符合標準，這本身就是不具備進取精神的表現。如今的市場競爭，沒有產品和服務的創新，始終都是平庸的，而進取就是要求超越平庸。我們鷹牌，注定也應該是不凡的。

　　
    二、鷹牌———共同的平臺

　　第二個問題，就是：如何在鷹牌的這個平臺上，來成就我們的員工。

　　（一）打造鷹牌與全體員工、尤其是基層員工的利益共同體

　　鷹牌是一個利益共同體，利益共同體的特征是共興衰。鷹牌興則員工富，鷹牌衰則員工貧，鷹牌與員工有著密切的利益關系，但是如果僅僅只是利益關系，而不是利益共同體，則很難有一批能與鷹牌共興衰的、忠誠的員工隊伍。

　　利益共同體的核心是利益導向問題。今天陶瓷行業遇到一些困難，盡管如此，鷹牌也在竭盡所能來提高各級員工、尤其是基層員工的薪酬水平，這個提高我們要聯系行業環境來看，你如果這么看待問題，你會體會到鷹牌打造利益共同體的決心。再來看看鷹牌提供給員工的福利，你如果了解其他陶瓷企業的話，可以說，鷹牌是陶瓷行業福利最好的企業之一了。打造公司與員工利益共同體，我的思想是：讓我們的員工過得好一點，更好一點，再好一點。那如何實現呢？這就要依靠我們大家的共同努力，讓我們的管理成本再低一點，讓我們的產品成本更低一點，讓我們的損耗更低一點，讓我們的浪費更少一點，讓我們的業績更大一點，讓我們的終端更多一點，讓我們的價格更高一點。當然，在利益的分配上，我們一定要體現出績效導向。

　　（二）打造鷹牌與骨干員工、尤其是中層管理干部的榮譽共同體

　　鷹牌是一個榮譽共同體，榮譽共同體的特征是共榮辱。這些年，鷹牌獲得了較高的行業地位和無數的社會榮譽，鷹牌的員工比較受別人尊敬，鷹牌的骨干員工、尤其是中層干部獲得了較高的社會地位，這些都是鷹牌這個平臺帶給大家的。大家想過沒有，如果有一天鷹牌行業地位不在了，社會榮譽沒有了，我們的員工還能受到別人的尊重嗎？我們的干部還能有這么高的社會地位嗎？

　　打造榮譽共同體，一方面，要鞏固公司骨干員工、尤其是為鷹牌做出特殊貢獻的骨干員工在公司內部的榮譽地位。這兩年，在公司內部榮譽的授予上，我一直在思考，如何將榮譽更好的授予給那些做出特殊貢獻的骨干員工身上，讓他們獲得更強烈的榮譽滿足感，也做了很多的創新。另一方面，要充分保障中層管理干部在公司內部的組織地位。權力、責任、價值、地位，這是公司授予中層管理干部的至高榮譽。讓我們的中層管理干部在合理框架內實現權力的自由支配，實現中層管理干部職責與權利的合理匹配，給予中層管理干部充分的發揮空間，這是保障中層管理干部在公司內部組織地位的核心。

　　（三）打造鷹牌與核心團隊、尤其是高層管理干部的精神共同體

　　鷹牌是一個精神共同體，精神共同體的特征是共命運。我想，假如有一天，當物質利益不能保證了，地位榮譽統統沒有了，還能留下來的人，一定是能夠與鷹牌共命運的人。精神共同體的內核是對鷹牌事業的執著堅持和對鷹牌核心價值觀的高度認同。在這方面，我們的核心團隊、尤其是高層管理干部要首先做出表率，將個人的命運同企業的命運緊密聯系起來，將個人的成功與企業的成功統一起來，將鷹牌事業的成功與個人的人生價值的實現溶為一體，將鷹牌的核心價值觀溶入到自己的血液中去，生命不息，奮斗不止。

　　
    三、鷹牌人———鷹牌事業的根基

　　最后我想談談第三個問題，那就是：鷹牌的事業到底需要什么樣的鷹牌人？

　　（一）鷹牌需要負責任的鷹牌人

　　責任比能力更重要，能力需要由責任來承載，一個員工能力再強，如果他不愿意付出，他就不能為企業創造價值，而一個愿意為企業全身心付出的員工，即使能力稍遜一籌，也能創造出最大的價值來。沒有做不好的工作，只有不負責任的員工，所有其他優秀的品質都排在負責任之后，負責任是鷹牌錄用、提拔、評價和獎勵員工的排他性條件。那么，怎樣的人才是負責任的鷹牌人呢？在我看來，負責任的人具有這么三個基本特征：一是堅守承諾，說到做到。一個負責任的鷹牌人，必然是一個堅守承諾、兌現承諾、講誠信、言行一致的人。二是結果導向，沒有借口。一個負責任的鷹牌人，必然是一個做事重實效、看結果，不為沒有結果而找借口的人。三是永不放棄，竭盡全力。一個負責任的鷹牌人，必然是一個不達目的，誓不罷休，全力以赴，毫無保留的人。

　　（二）鷹牌需要有激情的鷹牌人

　　激情可以釋放出潛在的巨大能量。一個沒有激情的員工不可能始終如一、高質量地完成自己的工作，更不可能做出創造性的業績，而一個對工作充滿激情的員工，他會全身心地投入到自己的工作當中，這時他的創造性便會在工作的過程中展現出來。那么，怎樣的人才是有激情的鷹牌人呢？在我看來，有激情的人一定是這樣的人：他對工作充滿了熱愛。這種熱愛是發自內心的，認為工作充滿了神圣感和使命感，有著很強烈的工作欲望和成就動機，很少抱怨。他從不自我設限。他總是充滿了動力，認為自己能做的更好，做事精益求精，積極進取，他總是嘗試挑戰自己的極限，遭受困難挫折不氣餒不消極，有著飽滿的自信。他說干就干，行動迅速。一旦確定了想法和思路，他有著強烈的內在沖動，去付諸于實踐，等待會讓他焦慮不安，現在就干，馬上行動，有激情的人，一定是這樣的人。

　　（三）鷹牌需要能創造價值的鷹牌人

　　企業要發展，歸根到底是需要能創造價值的人。員工在公司存在的價值就是為公司創造價值，如果你不能創造價值，那你所說的都是空談，你所做的都是徒勞，你在公司的存在是毫無意義的，甚至是公司資源的浪費，那你說鷹牌需要這樣的員工嗎？答案是很明顯的，不僅鷹牌不需要不能為公司創造價值的人，我想所有的公司都不需要不能為公司創造價值的人。那么，怎樣的人才是能創造價值的鷹牌人呢？在我看來，能創造價值的人，第一，這個人一定是真抓實干的人。很難想象，沉迷于做表面工作的人能創造出什么樣的價值出來，價值是真抓實干創造出來的，不是虛構出來的。這里，我提出真抓實干的四句要求，請各位謹記：目的明確，注重實效；貴在執行，結果至上；敢于擔責，杜絕抱怨；正視問題，重在解決。第二，這個人必須有創造價值的能力。剛才我談到責任比能力更重要，但并不是對能力的否定，責任需要用業績來證明，而業績是靠能力去創造的，沒有能力，創造價值就是空談。當然這個能力是動態的，你現在能創造價值，并不能代表你將來還能創造價值，所以，能創造價值的鷹牌人，一定是有創造價值能力的人，并且是能不斷提升能力，從而不斷創造更大價值的人；第三，這個人必須已經創造出了價值。有創造價值的能力，并不代表價值已經被創造出來了，你不能只說你能創造價值，而讓我們去期待，當然，你如果確實有創造價值的潛力和能力，我們會培養你，并給你機會，但是，鷹牌更需要的，是那些實實在在已經為公司創造價值，并將繼續創造價值的人，只有你為公司創造出的價值，大于公司為你所付出的價值，這才能說，你是鷹牌需要的，能為鷹牌創造價值的人。

　　最后，我把我今天講的三個問題總結為一句話：繼承和發揚競爭、堅韌、進取的重生精神，將鷹牌打造成利益共同體、榮譽共同體、精神共同體，成就負責任、有激情、能創造價值的鷹牌人，共同實現世界品牌、行業標桿的宏偉愿景。

　　同仁們，三十七載風云路，俱往矣！數風流人物，還看今朝。

　　謝謝各位！