■ 羅杰

 

    明天將會怎樣？

　　對于未來的預期，學術界總是有著樂觀和悲觀的對立論調，但大家在根本方向上有著一致的看法———中國經濟發展模式必須要通過加快要素結構升級，通過人力資本提升、技術提升以及全要素生產率提升，完成從“要素驅動型”向“價值驅動型”轉變。

　　而在這個轉變和探索過程中，鷹牌，這只獨行特立的鷹再次早起飛行，嘗到了甜頭。對于整個陶瓷行業而言，鷹牌已經不僅僅是一個參照的案例，它更是一個成功的現象。 

    鷹牌憑借一次燒微晶石，實現了浴火重生的奇跡。

　　我們習慣于將目光聚焦到成功者的光環上，但甚少去注意他們前期的躬身努力。事實上，鷹牌的人才儲備梯隊建設，基于精細化制造的分工程序，在業內都屬罕見。“我們的機制是要每個人都在各自的領域中成為最佳，并不去苛求所謂通才。”林偉坦言，鷹牌擁有的人才外界看來或許奢侈，但也正是這種體系，確保了鷹牌雖歷經滄桑，依然保持了以科技研發為安身立命之本的企業傳承。

　　回顧歷史，無數優秀的陶瓷企業都折戟于一次燒微晶石項目。為何偏是鷹牌的晶聚合能夠一舉成功？ “鷹牌現在的團隊，是一個比較純粹的團隊，一心只想把產品做好，而不是把重心放在遠離制造業本質的一些表現。”有業內同行如此評價。

　　或許很少人注意到，鷹牌實質上是最早引入職業經理人制度的陶瓷企業之一。有趣的是，跟佛陶、唐陶等龐然大物比，鷹牌并非嚴格意義的國有企業，卻體現了民營企業務實性和靈活性的一面。但和絕大多數的陶瓷企業不同的是，鷹牌并非是私營的家族企業，其動蕩的上市經歷遺留下來的，是規范化的公司制度，以及“透明”的經營原則。

　　一個品牌的成熟，無法一蹴而就，需要經年的積淀和對于卓越持續不懈的追求。在鷹牌，具有十幾年工作經驗的員工比比皆是，去年榮獲總裁特別獎的，就是一位從普工成長為技術專家的老前輩，工齡與鷹牌同齡。“在鷹牌，那些做出突出貢獻的員工，那些為鷹牌持續付出的前輩，總能受到大家特別的尊重。”晶聚合，是鷹牌人對于榮譽極度的渴望，絕境求生三軍用命的意志，基于自身真實實力的完美怒放。
　　同樣的，在鷹牌的經銷商隊伍中，亦不乏父子兩代乃至祖孫三代接班代理的案例。從一門生意，演變成了一個可以家族傳承的事業，這種沉甸甸的認同和堅守，不是依靠表面熱鬧的終端噱頭可以快速實現的。這得益于鷹牌多年來的品牌口碑、質量重量，當新的概念性產品橫空出世，而整個企業的運行法則變得簡單純粹之后；這只鷹也就從此卸下了重負，磨亮了嘴爪，得以一飛沖天。某類產品的創新研發成功，快速實現戰略反攻或許有些偶然；但鷹牌的強勢回歸，則是在文化上實現了自我救贖，完成了統一澄清后的必然結果。

　　磨難，對于真正有理想有毅力的人來說，足可以當作上天給予的恩賜。如今的經濟復雜性，使得中國制造業已經不能再依靠成本和資源的比較優勢艱難求存。拿鷹牌來看，它的確錯過了國內房地產市場發展的黃金十年，但由此而積累下來的“全球信賴”品質，卻有可能讓它在新的一輪競爭中占據有利優勢。

　　未來的競爭，將由成本競爭全面轉入智慧競爭。而中國眾多的民營企業，或許還在熱衷于轟轟烈烈的內部造神運動之中，渾然不覺如此將泯滅企業內部的創造力，破壞企業信息交流的平等性與真實性，當企業家成功地以“我”的理念完成對“我們”的統治時，亦意味著其危機的來臨。

　　萬科為何受到推崇，王石為何備受尊敬?縱看中國房地產發展的歷史，也可謂城頭變幻大王旗，各領風騷三五年，但萬科以其獨樹一幟的職業經理人制度，一直保持著強有力的競爭力。正如哈羅德在《群氓之旅：群體認同與政治變遷》中多次使用過這樣一個詞“姆庇之家”———“運用本身的向心力，營造出某種程度的秩序，使內部分歧不致太泛濫，而所謂的向心力，包括物質的、經濟的、文化的與———最重要的———心理的，并把游戲規則融入信仰與行為的神話與迷思。”

　　“姆庇之家”是什么?它最早是源自于肯尼亞基庫尤族的一個概念，即孕育、養育基庫尤人的子宮和家園，我以為，它亦可以解釋成企業真正的核心競爭力———人和機制。進入商業社會以來，眾多的企業案例印證了一點，自由企業是推進人類福祉和自由的最佳體制。當然，誠如鷹牌一樣，一次次周期性的創造性毀滅在所難免，但隨著時間的流逝，這些傷痕亦有可能變成榮譽。

　　團結才是力量，只有將“我能”轉換為“我們能”，偉大才能成為可能。