獎金，是每年一度最流行的話題和最吸引人眼光的新聞；也越來越多的人關注這一福利，它也成為了越來越多的人跳槽和選擇企業的標準之一。
 
    鷹牌陶瓷自2012年年初公司領導提出“利益共同體”的概念，然后推出“降本增效獎金池”的激勵體制，年中和年尾兩次發放，獎金的多少由生產基地完成公司的指標的程度決定。公司推出效益獎金池的激勵機制，不僅是為了讓員工能享受到公司不斷發展的紅利，增加員工收入和提高公司凝聚力外，還希望通過這種方式，刺激和增加基層員工的成本意識、節約意識和質量意識，另一方面，是為了提高管理人員的全局意識和經營管理的觀念、意識。在公司體制的基礎上、員工和管理人員的觀念上促其轉變，不斷提高公司運營效率、節能降耗，從而推動公司長遠發展，提高核心競爭力。
 
    此制度一經推出，員工們即給予了較大的關注，“如何降低成本”，如何給“降本增效獎金池”加水，“我們的獎金有多少”，是一年來員工中最熱門的話題。在鷹牌多年的老員工，也非常明顯地感覺到這種變化。降本增效獎金從無到有，連開工的利是也是一年比一年多，這種與公司共同發展的感覺，給員工一種很難得的體會和感受。平時無論是在車間工作，還是在工作之余的閑聊中，員工的變化都清晰可見。工作作風更積極，節約和成本意識從淡薄到強烈，員工們對公司產生更多的好感。員工對公司的認同感和凝聚力在不斷增強。感受最深的還是基層管理人員，很多的班組長、技術員甚至是車間主任都經常說：“今年的員工好管多了，工作態度好了，積極了，不會動不動就說不干了或反過來威脅管理人員了；工作失誤少了，效率提高，執行力也起來，以前一個月都執行不下去的東西，現在一個星期就能執行到位！”從河源一廠7S的效果就能明顯的看到員工心態和執行力的變化，這些都不是靠處罰和制定管理制度能達到的。
 
    降本增效獎金池的獎金雖然暫時還不是很豐厚，但比往年已經進步了一大步。也許發放獎金時急迫和期待的心情、高興和幸福的笑容，每個人都差不多，正所謂幸福的人的樣子都是一樣。但不一樣的是大家一年來對這個激勵制度的態度和為獎金池“加水”的方式。如煤氣站加強成本意識和管理后，煤耗下降明顯，每個月在同等產量或產量提升的情況都能節約幾百噸煤；煤氣站里面的每一個人、每個月、每一天都慢慢的習慣了緊盯著煤耗數據的變化，不斷挖掘自己崗位上的節能降耗的潛力，不斷通過自己的努力向“獎金池”加水。生產車間則通過提高機修和技術員的成本意識，在效益獎金池的刺激下，對設備保養和機物料的節約使用等不斷提升和完善，全年河源一廠的機臺利用率明顯提升，維修費用和機物料費用下降50%以上。在生產上逐漸的將四大指標考核落實到班組，每天都在車間入口公布各班組的生產業績，誰好誰差，一目了然。各個班組在日常最盯得緊的就是業績英雄榜上的排名，今天落后了，那肯定是加班加點、拼命追趕；拿到第一了，整個班組的人都開心，班組長可能還會請大家喝飲料。這樣不斷創造了一個良好的、你追我趕的工作氛圍，更重要的是凝聚了員工的心，讓大家明白了團隊的意義。每個員工都清楚地了解產質量高，破損小，成本自然就低，自然就有可能為獎金池做了貢獻，發獎金時就會多一點。大家的節約意識也有很大的提升，水電節約了、消防水也沒人亂用了、連日常文具用品、勞保用品大家都會控制用量，不再隨意浪費。
  
    降本增效獎金池激發了員工對成本控制的興趣，并逐漸在思維、心態和行為上進行改變。在這個催化劑的作用下，再配套以7S管理、全面的考核機制、觀念的灌輸、管理的加強、企業文化的滲透、培訓的跟進等措施，使“降本增效獎金池”制度成為近年最受員工歡迎和最具激勵性的制度。它直接讓員工享受到了發展的成果，從而在留住員工、留住人才、吸引人才等方面起到不可估計的積極影響。
 
    2013年，公司將會在2012年試行的基礎上持續推行這項制度，不斷細化考核指標、完善考核方式和制度，在成本下降、效率上升、完成公司指標任務的基礎上讓大家能享受到更多公司發展的紅利，不斷提高員工收入，讓大家都能成為一個快樂的鷹牌人。（林映環）